da haste Recht -Prost! :Prost:

Am fruehen Morgen schon am Saufen ihr zwei?
Es ist doch irgendwie pervers, dass ihr positive denkende Menschen gleich in die Strunz- und Scientologen-Schublade chauffiert. Ferner laege mir sehr wenig.
Gute Besserung nochmals
dude

:Danke:

Verletzt?

ahwoher :Cheese:

ich bin ja vieles, aber nicht mimosenhaft ;)

Danke. Leider kann ich nicht näher darauf eingehen, ohne mich zur öffentlichen Person zu machen. Also lass uns bei dir bleiben.

Dein USP hier im Forum ist die Fähigkeit, den Unterschied zwischen einem 2:32’er und einem 2:33’er Marathon-Mann klar herauszuarbeiten. Bei dieser so lebensnahen Ameisen-Geschichte tust du dich aber auffällig schwer. Empfiehlst dem Thread-Ersteller als Therapie gleich mal Irland, wo sich die Leute zur Begrüßung immer „Fantastic" oder "Fabulous“ zujubeln. Warum saufen die eigentlich so viel?

Nun zu Ameise. Mit dieser Parabel werden zwei Dinge verdeutlicht, die allgemein anerkannt sind. Zum einen, das Regel- und Steuerungssysteme den Drang haben, neue Regel- und Steuerungsbedarfe zu schaffen oder sich vor allem mit sich selbst zu beschäftigen. Der Overhead ist in den meisten Unternehmen nur schwer in den Griff zu bekommen, Leistungsmessung kaum möglich. Gerade als Jurist solltest du ja wissen, wozu Regelungswahnsinn führen kann.

Und dann geht es noch um den „Mythos Motivation“ im Management. Die Gurus der 90’er Jahre meinten, Führungskräfte sollten vor allem motivieren. Mittlerweile ist man schlauer und fordert von Führungskräften lediglich, nicht zu demotivieren. Der Mensch kommt hoch motiviert auf die Welt, viele sind es auch noch, wenn sie zu arbeiten anfangen. Das ändert sich dann aber häufig im Laufe der Jahre…. Darum gings bei der Ameise und weniger um die Gemütsverfassung des Verfassers.

wertfreie lektüreempfehlung (will heißen: ohne besondere erwartungshaltung von mir an den potentiellen leser):

"first, break all the rules" von marcus buckingham

"Buckingham and Coffman explain how the best managers select an employee for talent rather than for skills or experience; how they set expectations for him or her - they define the right outcomes rather than the right steps; how they motivate people - they build on each person's unique strengths rather than trying to fix his weaknesses; and, finally, how great managers develop people - they find the right fit for each person, not the next rung on the ladder."

das buch basiert auf der umfangreichsten studie zum thema top level management, an der mehr als 10.000 manager in über 400 unternehmen teilnahmen.

da halte ich mal gegen. es ist nicht schwer, es traut sich nur keiner. was bis zu einem bestimmten punkt auch verständlich ist, da übertriebener rationalisierungswahn auch schnell nach hinten losgehen kann.

das höre ich zum ersten mal.
ich hielte es auch für falsch, wenn eine führungskraft diesen habitus pflegte. motivation ist kein selbstzweck und heißt nicht alles zu bejubeln. ziel und kern von motivation ist es, das talent des mitarbeiters in einer art zu entwickeln, daß er seinen mehrwert fürs unternehmen versteht und selbst wertzuschätzen und weiterzuentwickeln lernt.
und das - da stimme ich dem duderich ausnahmsweise mal voll zu - ist ein in deutschland nicht sehr verbreitetes verständnis.
otto normalangestellter sieht sich zu selten in einer mehrwertrolle. viel häufiger herrscht das gefühl vor, in der eigenen suppe zu rotieren, nur von der hoffnung genährt, nicht ausgelöffelt zu werden.